羅怡文社長

2015年の「爆買い」ブームとその後の反動で、インバウンド需要の急激な変化に最も経営を左右された企業といえば、総合免税店のラオックスだろう。羅怡文社長は「確かにつらい時期はあった」と打ち明ける。目下のところ、顧客数は再び増えて回復基調へと好転。これからは、免税店ビジネスだけに頼らず、売上高の半分を新領域のビジネスに拡大させて経営基盤を固める方針だ。羅社長が語る新たな事業の柱とは。


取材・文/南雲 亮平、写真/大星 直輝

反動減から一転して攻勢、グローバルライフスタイルを提案

―― 2015~17年にかけてインバウンド市場は急変しました。ラオックスで何が起きていたのでしょうか。

15年は「爆買い」が社会現象になり、まさにインバウンド旋風が感じられた年でした。翌16年は、売上額は下がりましたが、買い物から体験型へと消費の流れが変わっただけです。17年もその流れは続き、現在はインバウンド需要が常態化したといえます。外国人の訪日スタイルは団体から個人へと変わり、インバウンド市場全体としては、訪日外国人客数が2800万人を超えて順調に増えているため、成長を続けています。

―― インバウンド市場の動きと連動して、ラオックスの業績も左右されました。

確かに急激な変化に追いつけず、顧客数や売り上げの面でつらい時期もありました。しかし、ようやく常態化した市場に対応できるようになってきたので、17年の後半からは顧客数が前年実績を上回っています。現在は利益の出せる体制になってきました。購入単価は下がっていますが顧客数(レジ通過数)が増えているので、業績は着実に回復しています。

―― インバウンド需要が伸びるとみられる20年に、再び成長する計画でしょうか。

20年の東京五輪はまったく意識していません。日本の消費者のライフスタイルのグローバル化によって、長いスパンでみても成長すると考えているからです。日本では働き方改革や技術革新、訪日外国人客数の増加に伴って生活が大きく変わっていきます。日本人と外国人の目線は近づき、徐々に差はなくなっていくはずです。同じような場所で食べる、買い物をする、そして楽しむ。そういった空間の演出を目指しています。

―― 急成長していた時期に一気に全国に新規出店してきました。リアル店舗は重荷になりませんか。

15~16年の1年で40店舗ほど増やしました。今振り返ってみると、広げた店舗ネットワークはインフラであり財産です。維持や管理に大きな負担がかかり一時期は赤字になりましたが、回復へと転じつつあります。今後の課題は、これをどう加速させるかにあるといえます。ポイントは、今までも進めてきた「モノ+コト」です。先の経験からもわかる通り、免税ビジネスだけに頼っていては成長できません。構造改革は引き続き進めていきます。

コンテンツプロデュースを視野に、「モノ+コト」への変革の進め方

―― 17年7月にオープンした「千葉ポートスクエア ポートタウン」には、構造改革の方向性が色濃く表れていますね。ここで得たノウハウは、ほかの店舗展開でも生かせるのでしょうか。

千葉ポートスクエア ポートタウンは、エンターテインメントやファッションなどサービスを中心とした「コト」と、物販の「モノ」が融合した店舗です。自社物件なので、構想をテストする場のように活用しています。人口密集地から離れた土地でビジネスが成功すれば、都心ではさらに成功するでしょう。長期的にみれば、いいスタートを切っています。

―― 都市部の店舗で生かせそうな施策はありますか。

人種や国籍を問わずに広く需要がある飲食事業です。千葉ポートスクエア ポートタウンでは、平日の昼のランチに300人くらいの女性が集まってきます。非常に大きな可能性を感じました。日本で最も安定したコンテンツは飲食でしょう。さらに今回つくった劇場では、言語を問わずに幅広い人たちが楽しめるよう、言葉を使わない劇を上演しました。本格的に、グローバルライフスタイルを提案する場にしたいと考えています。

―― 構造改革が進んだのち、物販とサービスの売上構成比はどのようなイメージになりますか。

すぐには物販の構成比が下がらないとみていますが、将来的には半々にしたいと考えています。インバウンド市場では、まだサービスの金額は小さいです。しかしサービスの利益率は高いので、まずは10%でも上げることができれば、大きなインパクトになります。

―― サービス事業を今まで以上に強化するには、免税店ビジネスとは異なったノウハウが必要になるはずです。

免税店は培ってきた経験や人材が揃っていますが、サービスはそうもいきません。劇場でいえば、だれがプロデュースするのか。飲食でいえば、だれが調理するのか。ファッションでいえば、だれがデザインするのか。まったく未知の世界です。一から始めるには時間がかかりすぎます。そのために、M&Aをひとつの手段と位置づけています。

―― M&Aで事業を展開しつつ、人材を育成していくという計画でしょうか。

日本はインフラが整っているので、すべてを自分たちで対応しようとは考えていません。プラットフォームだけを提供しパートナーが飲食店を経営する、といった手法も可能性のひとつとして考えています。

「ラオックス=免税店」というイメージを変えたいです。これからも免税店ビジネスには注力しますが、あくまで事業の一部。グローバルのライフスタイルを提案する企業になっていきます。まだスタートしたばかりで、18年は大変忙しくなりますが、面白い一年になりそうです。

■プロフィール

羅怡文(ら いぶん)

1963年上海市生まれ。上海にて大学卒業後、89年に来日。96年に横浜国立大学大学院経済研究科修了。在学中の92年、中国語新聞『中文導報』を創刊。95年、中文産業株式会社を設立し社長に就任。2009年、ラオックス(株)代表取締役社長就任。

◇取材を終えて

千葉ポートスクエア ポートタウンの話を初めて聞いた時のイメージは、サバイバルゲームができる家電量販店だった。実際に行ってみると、家族それぞれが好きに過ごせる場所、という印象にかわった。サバイバルゲームフィールドだけでなく、段ボールの遊具やスポーツ施設、ファッションコーナーにレストラン、各地域の名産品や家電製品も展開している。「グローバルライフスタイルを提案する企業」という羅社長の言葉通り、免税店ラオックスが生まれ変わる兆しがみえてきた。(幌)

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